Interviu: “Cultura, motivația și rezultatele sunt influențate de la vârf”

Silviu Hotăran. Unul dintre cele mai cunoscute nume din mediul corporativ de la noi, cu un renume strâns legat de industria IT. După câteva decenii de lucru cu tehnologia și cu oamenii, fostul lider al Microsoft România (și, mai înainte, al Ciel România) a ales să împărtășească știința managementului din postura de trainer și consultant. Mai mult, în ultimii ani a promovat activ conceptul de UMANager, îndreptându-se astfel, tot mai mult, dinspre “hard” către “soft”. Despre diferența dintre cele două zone de competențe, mixul de inteligențe necesar unui bun manager, importanța „stâlpilor de încredere” și etapele „ciclului virtuos al autocunoașterii” într-un interviu foarte interesant acordat Well Magazine de Silviu Hotăran, Managing Director, Semper Human Training.

Din pasiune pentru dezvoltarea oamenilor

Well Magazine: Cum a apărut nevoia de a pune accentul întâi pe om si apoi pe manager?

Îmi aduc aminte cu plăcere că am terminat liceul la Oradea, într-o clasă specială de fizică. Eu și colegii mei eram mândri că eram buni la matematică, fizică, chimie, că eram la o clasă de „reală”. Ne uitam cam de sus la cei din clasele de „umană”. Apoi am terminat facultatea de Automatică și Calculatoare din București și am fost repartizat la Institutul pentru Tehnică de Calcul (ITC). Pe atunci, la începutul anilor ”80, credeam că tehnologia digitală, programarea software, vor fi pasiunea mea pentru totdeauna. Eram convins că voi ieși la pensie de la ITC, dorința mea era să ajung cercetător principal.

Acum este fascinant când mă gândesc la toate transformările prin care am trecut. Mă amuz chiar când mă gândesc că astăzi sunt mai degrabă „umanist” decât „realist”. Sigur că utilizez tehnologia, dar alții, mai ales noile generații, o fac mai bine ca mine, iar de programat, nu am mai scris cod de mai bine de 25 de ani.

Cum s-a întâmplat? Am avut șansa să experimentez, să descopăr multe lucruri noi despre mine, să dezvolt noi pasiuni. În 1991 am ajuns director general la Ciel România. Propunerea m-a surprins, nu mă așteptam și nu-mi doream o asemenea poziție. Am fost provocat de cel care mi-a făcut-o, de colegii mei de atunci, chiar de soția mea și, din fericire, am acceptat. Aceste conversații mi-au schimbat decizia și viața. Am pornit, practic, de la zero, am învățat mult unii de la ceilalți (nu prea erau training-uri de dezvoltare pe atunci), am descoperit multe despre noi înșine. Așa am descoperit că-mi place să cunosc și să lucrez cu oamenii, să-i ascult și să învăț de la ei, ce înseamnă spirit de echipă, cum se dezvoltă parteneriate și cât de importante sunt toate acestea pentru a obține rezultate pe termen lung. Am dezvoltat și îmbogățit aceste experiențe, la o altă dimensiune, la Microsoft, în România și, apoi, în Europa de Sud-Est.

După 11 ani ca cercetător la ITC, 17 ani ca General Manager la Ciel și Microsoft, pasiunea pentru dezvoltarea oamenilor, echipelor și organizațiilor, a ajuns să fie cea mai importantă pentru mine. În consecință, de 13 ani sunt trainer, coach și mă bucur mult de tot ceea ce fac.

Curajul de a te expune, de a cere feedback, de a experimenta

Well Magazine: Ce beneficii și ce obstacole ați observat în această abordare?

Am să încep cu obstacolele. Cel mai important este teama, frica de a greși, de a eșua. E și mai greu să experimentezi ceva nou atunci când ești foarte bun la ceva, ai competențe recunoscute și apreciate. De ce să faci altceva? Ce rost are schimbarea?

Pentru mine a fost important că nu m-am simțit niciodată singur. Am avut întotdeauna „stâlpii mei de încredere” alături, oameni cu care am împărtășit provocările, speranțele, temerile, de la care am învățat și cu care m-am bucurat de rezultate. Întrebări pe care mi le pun adesea sunt: Cine sunt acum „stâlpii mei de încredere”, câți am, ce calitate au, pentru cine sunt eu „stâlp de încredere”?

Acești „stâlpi de încredere” mi-au dat impulsul necesar, curajul să experimentez. Așa am descoperit multe lucruri noi despre mine, unele care m-au surprins. Nu credeam că pot fi bun manager. Eram convins că acest tip de activitate nu mi se potrivește, că nu am calitățile necesare. De ce să pornesc pe un asemenea drum, să-mi asum noi responsabilități, când eram un specialist software apreciat, cu contribuții recunoscute în proiectele ITC? Dacă mă fac de râs? Una din lecțiile învățate atunci este să nu ne fie teamă să experimentăm pentru a descoperi cât mai mult despre noi înșine…

Azi nu ezit să experimentez lucruri noi și, adesea, să mă amuz de mine însumi. De aceea, un slogan important, în tot ceea ce facem, ar putea să fie MFYOD (Make a Fool of Yourself at least Once per Day). Îl promovez și-l folosesc în proiectele mele educaționale, încerc să fiu exemplu personal în această privință. Așa putem descoperi talente ascunse, nebănuite, adevărate surse de pasiune și motivație în activitatea noastră.

Evident, ne-am dori cu toții să facem doar ce ne place. Știm însă ceea ce ne place? Nu mai sunt atâtea de descoperit despre noi înșine? Există, oare, vreo diferență între a face ce-ți place și a-ți plăcea ce faci? Vă propun să reflectăm puțin asupra acestei întrebări și a posibilelor răspunsuri.

Curajul de a te expune, de a cere feedback, de a experimenta sunt cei trei pași ai „ciclului virtuos al autocunoașterii”. Ar fi bine să trăim acest ciclu toată viața, e o călătorie fără sfârșit. Expunere în fața cui? Feedback de la cine? Experimentare cu cine? Evident, răspunsul meu la aceste întrebări este: „stâlpii de încredere”.

Etica în afaceri, reper în activitatea profesională

Well Magazine: Care este scopul proiectului UMANager?

UMANager este un proiect de susținere a eticii în afaceri și de creștere a gradului de încredere a tinerilor întreprinzători în parteneri și în mediul de afaceri din România. Inițiativa a fost lansată, acum 10 ani, de un grup din care fac și eu parte, alături de Wargha Enayati, Steven van Groningen, Septimiu Postelnicu și Dan Ștefan. Proiectul UMANager își propune să coaguleze o comunitate care să folosească etica în afaceri ca reper în activitatea profesională, adresându-se atât oamenilor de afaceri cât și studenților și liceenilor interesați să-și construiască o carieră în business.

În cadrul proiectului au fost organizate evenimente la care au fost invitate personalități din diverse domenii și în care au fost discutate subiecte de interes privind educația, etica în afaceri, cultură și valori, spiritul de echipă (vs. grup de lucru), antreprenoriat, impactul asupra mediului etc. Am colaborat în acest demers cu mulți parteneri și organizații (Romanian Business Leaders, Rotary Club Pipera, Business Days, Maastricht School of Management, Artmark etc). Sperăm să continuăm și să dezvoltăm această frumoasă inițiativă și după această perioadă provocatoare și ciudată a pandemiei Covid-19.

Toate tipurile de inteligență sunt importante 

Well Magazine: Cât de importantă este inteligența emoțională și cum poate fi cultivată în mediul de business?

Pentru a obține rezultate avem nevoie de competențe, atitudine și capacitatea de a influența. Competențele se obțin, mai ales, folosind inteligența noastră rațională (IQ). Atitudinea noastră (față de sine, familie, colegi, manager, clienți, parteneri, față de organizație, față de neprevăzut etc) ține, mai ales, de inteligența emoțională (EQ). Capacitatea noastră de a influența pe cei din jur ține și de inteligența socială (SQ).

Toate aceste tipuri de inteligență sunt importante pentru dezvoltarea personală. Din păcate, sistemul educațional de la noi (și nu numai) promovează, în mod consecvent și programatic, utilizarea inteligenței raționale (IQ) pentru dezvoltarea competențelor. Inteligența emoțională, atitudinea elevilor și gradul de colaborare, sunt adesea neglijate (din fericire, sunt și excepții). Vestea bună este că inteligența emoțională (spre deosebire de cea rațională) poate fi dezvoltată. Evident, cu cât mai repede, cu atât mai bine.

În mediul de business, rolul managerului este important. Exemplul personal, interesul pentru dezvoltarea colegilor, promovarea unor valori autentice, viziunile care inspiră sunt doar câteva exemple.

Un rol deosebit îl are echipa de management a companiei, organizației. De obicei, membrii acestei echipe sunt şi managerii propriilor echipe. Adesea le pun întrebarea: care echipă este mai importantă pentru tine, echipa ta sau echipa de management? De cele mai multe ori tentația este să consideri că echipa ta este mai importantă. De aici poate porni ușor o competiție distructivă, care afectează rezultatele întregii organizații. Să nu uităm cât de importantă este echipa de management. De acolo pleacă totul. Cultura, valorile trăite în organizație, factorii care motivează colegii, transparența, în ultima instanță rezultatele, sunt toate influențate de ceea ce se întâmplă „la vârf”, la nivelul echipei de management.

Training-urile de dezvoltare care produc schimbări comportamentale pozitive sunt foarte utile. Pentru ca aceste schimbări pozitive să fie sustenabile, este nevoie de practică. Este o mare deosebire intre „a ști” și „a face”. Din acest motiv, aceste programe de dezvoltare ar trebui să includă perioade consistente de practică (training=antrenament).

Competentele „soft” se pot dezvolta prin antrenament

Well Magazine: Care sunt principalele abilități de tip “soft” necesare în contextul actual?

Iată doar câteva din motivele pentru care este respectat un manager la Google (proiectul Oxygen), la care am adăugat câteva comentarii și întrebări:

  • Ascultă oamenii, cere și furnizează feedback constructiv, atât pozitiv cât și negativ/constructiv. Feedback-ul este cel mai important factor motivator. De prea multe ori avem obiceiul să vorbim „despre” colegi, în loc sa vorbim „cu” aceștia. Apropo, când ați fost lăudați ultima data de către șeful direct? Cât de des apreciați activitatea colegilor?
  • Stabilește obiectivele individuale și de echipă, deleagă și evită să facă micro management. În acest caz, încrederea în colegi are un rol determinant. Câtă încredere aveți în șeful vostru direct? Dar el în voi?
  • Facilitează formarea spiritului de echipă, integrarea colegilor în echipă. Câtă sinergie exista în echipa din care faceți parte? Câtă încredere aveți în colegi?
  • Se concentrează pe obținerea de rezultate, stabilește priorități și elimină bariere, implică membrii echipei în luarea deciziilor. În ce măsură sunteți implicați în luarea deciziilor, în echipa în care lucrați? Cât de des vi se cere părerea înainte de luarea deciziilor?
  • Comunică, comunică, comunică, la nivel individual și de echipă, formal și informal. Încurajează dialogul deschis, este accesibil. Când ați avut ultima întâlnire formală, programată în calendar și cu agendă, cu managerul vostru direct?
  • Dezvoltarea personală a colegilor este un obiectiv prioritar. Cunoaște bine colegii, calitățile lor, este interesat de succesul personal al acestora. Aveți un plan personal de dezvoltare? Cât de mult este implicat șeful direct în elaborarea și implementarea acestuia? Cât de bine vă cunoașteți șeful și colegii din echipă?
  • Conectează fiecare membru al echipei la viziunea/misiunea/strategia companiei. Cunoașteți viziunea/misiunea/strategia, care sunt cultura și valorile companiei în care lucrați? În ce măsură se identifică cu cele personale? Cât de des discutați despre aceste subiecte?

Aceste competente „soft” (soft skills) nu le învățăm, de regulă, la școală. Uneori, contributorii individuali absolut remarcabili sunt promovați ca manageri, fără calitățile „soft” necesare pentru a conduce echipe și organizații. Cunosc cazuri în care noii manageri nu pot renunța să se implice personal în rezolvarea fiecărei probleme tehnice mai importante, fiind incapabili să delege și împiedicând dezvoltarea celorlalți membri ai echipei. Desigur, consecințele negative nu întârzie să apară.

Competentele „soft” se pot asimila, se pot dezvolta. În primul rând, trebuie să vrem, să conștientizăm cât sunt de necesare pentru succesul nostru ca manageri. Dezvoltarea se face prin practică, prin antrenament continuu. Atitudinea joacă un rol determinant, trebuie să fim „hard” pentru a ne confrunta cu noi înșine și a ne depăși mereu limitele.

A crea o cultură vie, bazată pe valori

Well Magazine: Cum pot sprijini managerii dezvoltarea personală și profesională a angajaților astfel încât să determine o transformare durabilă a culturii organizaționale, cu impact pozitiv și în performanță?

A dezvolta oameni, echipe, a crește lideri autentici, sunt provocări importante pentru a crea o cultură vie, bazată pe valori, în care îndrăzneala de a visa, curajul și voința de a acționa, dorința de a învăța, din succese și greșeli, sunt promovate și fac parte din viața de zi de zi.

Iată câteva principii ale unui comportament de leadership convingător, care inspiră și motivează. Le recunoaștem în noi, în cei din jur, în organizația noastră?

  • Cere mai mult de la tine decât se așteaptă ceilalți colegi – altfel spus, care este exemplul personal pe care-l dăm? De ce ne respectă colegii? Cum le câștigăm încrederea?
  • Acordă interes personal colegilor – cunoașterea calităților, posibilelor slăbiciuni, factorilor motivaționali. Acest act implică generozitate și curaj, pentru că o relație este bidirecțională, implică autoexpunerea in fața celuilalt, a da, a cere și a primi feedback, în scopul explorării potențialului existent. Cât de mult ne pasă de cei din jur, cât de bine îi cunoaștem?
  • Cere mai mult de la colegi – obținerea de rezultate prin exigența față de colegi, dezvoltând astfel încrederea și respectul lor de sine, ajutându-i să-și realizeze potențialul. Altfel spus, să nu-i jignim pe colegi cerându-le mai puțin decât pot să facă.
  • Alungă frica – prin încurajarea comunicării deschise, a asumării riscurilor, recunoașterii greșelilor și a învățatului din acestea, prin crearea unei sănătoase lipse de respect pentru ierarhie. Avem curajul de a ne recunoaște greșelile, facem ce spunem și spunem ce facem? Astfel putem contribui la dezvoltarea potențialului colegilor noștri.

Când facem primul pas către „people management” suntem contributori individuali, respectați pentru competențele tehnice pe care le avem. Ca manageri, situația se schimbă radical, aria responsabilității crește de la propria activitate la activitatea întregii echipe și a fiecărui membru al acesteia. Registrul de competențe se schimbă și el, respectul și încrederea se câștigă altfel. De exemplu, în ierarhia celor 8 bune practici de management eficient de la Google (proiectul Oxygen), competența tehnică a managerului este pe ultimul loc!

O comunitate dedicată dezvoltării transformaționale

Well Magazine: Care sunt programele prin care HansenBeck susține liderii și managerii să își susțină angajații?

Numele comunității noastre vine de la Ludvig Hansen și Andreas Beck, doi marinari care l-au ajutat pe faimosul explorator Roald Amundsen să ajungă la Polul Sud, în decembrie 1911.

Hansen Beck este o comunitate de traineri pasionați, cu experiență bogată, cu prezență activă în 25 de țări din 5 continente. Accentuez cuvântul comunitate, pentru că el caracterizează cel mai bine cultura şi valorile noastre, mai ales în aceasta perioadă provocatoare. Companiile locale de training, în cazul meu Semper Human Training (membră a grupului HansenBeck International), contribuie cu o taxă anuală de membership, folosită exclusiv pentru programe de dezvoltare şi promovare a comunității şi a membrilor săi. Ne întâlnim de două ori pe an, în „expediții” de câte o săptămână, în care discutăm, explorăm şi învățăm împreună.

Programele noastre de dezvoltare transformațională sunt adaptate nevoilor participanților şi includ:

Management & Leadership
Dezvoltarea Echipei
Comunicare & Negociere
Eficienţa în Vânzări
Individual & Team Coaching
Analiza preferinţelor personale Insights® Discovery.

 

Silviu Hotăran

Business trainer, coach, INSIGHTS Discovery licensed practitioner, moderator și speaker, Silviu a devenit ”antreprenor în educație” la sfârșitul anului 2008, pasiunea sa fiind schimbarea și dezvoltarea oamenilor, echipelor și organizațiilor, prin proiecte complexe (training, coaching, mentoring), orientate pe obiective. Silviu este Managing Director al companiei Semper Human Training, membră a grupului HansenBeck International.

În perioada 1996-2008 Silviu a fost General Manager la Microsoft, pentru filiala din România și, mai târziu, pentru Europa de Sud Est, unde a răspuns de dezvoltarea afacerilor și organizațiilor Microsoft din12 țări. A urmat o serie de programe prestigioase de dezvoltare business, management și leadership, printre care cele de la Gustav Kaeser Training International (1999-2000), Wharton School of Business (2004 și 2006), Microsoft Corporate Bench (2005-2006), INSEAD (2007-2008).

Silviu Hotăran a absolvit Facultatea de Automatică din Universitatea Politehnică din București în 1980. Între anii 1980 si 1991 a lucrat ca cercetător științific la Institutul de Cercetări pentru Tehnică de Calcul (ITC), iar în perioada 1991-1996 a fost General Manager al Ciel Romania, firmă producătoare de software de contabilitate și gestiune.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.

You May Also Like